המנהל שבחר להישאר
סיפורי המקרה מבוססים על מפגשי ייעוץ, ליווי, הדרכה או ראיונות שקיימתי.
השמות והפרטים המזהים שונו כדי לשמור על פרטיות המעורבים. לעיתים מדובר בסיפור המשלב פרטים ממספר מקרים דומים שהגיעו אלי.
התחלה מבטיחה
מיכאל הוא מנהל בחברת פיננסים גדולה. הוא עובד בה כבר כמעט עשור.
לאורך השנים הוא היה מרוצה בסך הכל מהעבודה ומהחברה והתקדם יפה.
מיכאל הוא אדם נעים, רציני ויסודי. פתוח ללמידה ואוהב לעשות דברים “כמו שצריך”.
לכן, כשקודם לתפקיד ניהולי הוא החליט ללמוד תואר שני במנהל עסקים.
הוא קיבל את האישורים הנדרשים ואפילו את ברכת הדרך.
הידע שקיבל בתואר העשיר אותו מאוד.
הוא היה מרוצה מהכלים הניהוליים שרכש והתחיל לגבש תפיסה ניהולית עדכנית ומוצקה.
אבל אז קרה משהו שמיכאל לא ציפה לו.
ככל שהוא ידע יותר כך הוא התחיל לשים לב יותר ויותר לכשלים ניהוליים בחברה:
שיטת מדידת הביצועים נראתה לו מיושנת,
ההנהלה הבכירה לא הפגינה את המנהיגות הערכית הכל כך חשובה בהובלה,
התקשורת בין המחלקות בחברה הייתה בעייתית והוא ראה כמה אנרגיה וזמן מתבזבזים בשל כך,
המבנה הארגוני לא השתנה זמן רב והיה לא יעיל,
עובדים הסתובבו עם מועקות לא פתורות, שהשפיעו על העבודה ועל האווירה.
התמודדות ויוזמה
מיכאל ידע שיש לו את הידע והיכולת לשפר את המצב. הייתה לו גם מוטיבציה רבה לכך.
הוא כבר ראה בחברה בית ותכנן להישאר בה גם בעתיד ולהמשיך להתקדם.
בכמה הזדמנויות הוא ניסה להשפיע על המצב וליצור שינוי.
בפ.ע. עם המנהל שלו הוא הציע רעיונות ודרכי עבודה חדשות.
בישיבות צוות הוא הציע ניתוחים אלטרנטיביים וניסה לרתום את חברי הצוות לחשיבה אחרת.
אבל פעם אחר פעם הרגיש לא מובן וראה שאין לו פרטנרים.
הוא התחיל להרגיש שהאוירה בחדר משתנה כשהוא מקבל את רשות הדיבור. משהו עדין ומנומס אבל בהחלט מורגש.
כשראה שזה לא הולך הוא ביקש פ.א. ושיתף את המנהל שלו במה שראה וחשב.
מיכאל קיבל מהמנהל את המסר שעדיף להניח לדברים כפי שהם. הרי מיכאל רק קודם לתפקיד ניהולי. הוא צריך לומר תודה ולהיות שחקן קבוצתי.
אף אחד לא מחפש לנענע ספינה שמתקדמת בסך הכל לא רע.
מיכאל הבין את המסר. זה גם נראה לו יחסית הגיוני. לא להתחיל במהפכות. מקובל.
הוא החליט לעשות שינויים בממלכה שלו, בצוות שלו. שם יש לו אוטונומיה. הרי הוא האחראי על הביצועים של הצוות שלו.
הוא ישקיע את המרץ ואת היכולת שלו שם. יצבור הצלחות ויוכל לשפר את העבודה בחברה כפי שרצה.
אבל הדברים לא התקדמו כמתוכנן.
מיכאל גילה שיש לו יכולת מוגבלת לקבוע את הכללים. זאת למרות שהוא אחראי על עמידת הצוות בביצועים.
רבים מתהליכי העבודה היו מוכתבים כחלק מהתקינה בחברה. כשבנה מהלכים להנעת העובדים גילה שאין לו הרבה מרחב תמרון.
הוא מצא את עצמו נאלץ לתווך ולדברר הנחיות שלא היה שלם איתן.
מיכאל היה מתוסכל. הוא שאל את עצמו למה קידמו אותו לתפקיד ניהולי ועודדו אותו להתפתח וללמוד? הרי בסופו של דבר אף אחד בחברה לא רוצה לשמוע מה שיש לו לומר.
במקום להרגיש שיש לו יותר יכולת השפעה הוא הרגיש יותר ויותר כמו בורג במכונה. כמו פיון במשחק שחמט.
רגל אחת בחוץ
התסכול הלך והצטבר והפך למרמור של ממש.
מיכאל התחיל להגיב בציניות למתרחש בחברה. מערכות היחסים עם העובדים, עם הקולגות ועם המנהלים שלו הפכו ליותר מלאכותיות.
הוא כבר לא נהנה ללכת לעבודה והרגיש מרוקן וכלוא. הוא הרגיש שהוא נהיה חסר סבלנות.
הביקורת על החברה ועל המנהלים בה תפסה יותר ויותר מקום בשיחות שלו עם אשתו.
שניהם הסכימו שככה לא צריך להעביר את החיים. אבל הם לא היו בטוחים מה הצעד שכדאי למיכאל לעשות.
מיכאל חשב יותר ויותר שהדבר הנכון יהיה לעזוב את החברה כמה שיותר מהר.
הוא הרגיש שכל רגע שהוא שם משייף עוד חלק ממנו.
אבל משהו עצר אותו מלעשות את הצעד.
הוא לא הבין איך הדברים הדרדרו כל כך. ואיך מהלך קריירה שהיה אמור להיות מקדם ומיטיב התפוצץ לו בפרצוף?
מישהו לרוץ איתו
בשלב הזה מיכאל פנה להדרכה. הוא לא סיפר על כך לאיש בחברה.
הוא לא רצה לחשוף שם את עצמו וביקש מרחב בטוח להתייעצות מקצועית.
מיכאל הגיע לליווי אישי למנהלים איתי כשהוא כבר מבטא סימפטומים משמעותיים של שחיקה.
כיוון שהייתה לו אישיות חזקה, מיקוד שליטה פנימי וגם הכשרה בניהול, הוא הצליח למתן את השפעות השחיקה וגם לפנות ולבקש עזרה לפני שהמצב הוסיף להידרדר.
המקור לשחיקה היה תחושת חוסר האונים שחש בשל ההשפעה המוגבלת שהייתה לו בחברה.
הספרות בנושא שחיקה מצביעה על כך שדווקא מנהלים שמגיעים לתפקיד עם ידע ומוטיבציה, דווקא המוכשרים ביותר, הם הפגיעים ביותר לשחיקה.
הסיבה העיקרית לשחיקה היא הפער הגדול בין הציפיות מהתפקיד לבין המציאות בפועל.
במקרים רבים דווקא הסיבות שהביאו לבחירה בתפקיד הניהולי הן גם המקור לשחיקה.
על ידי הגברת המודעות למצב, והמשגה מקצועית שלו נוצרת באופן מהיר תחושת שליטה ורווחה.
מסגור מחדש של הסיפור מאפשר מדרך רגל, קרקע יציבה היכן שהיה ערבוב של עובדות ופרשנות, שגרם לבלבול.
המלצתי למיכאל לא לעזוב את החברה בשלב הזה.
מתוך הניסיון שלי בעבודה עם מנהלים ומנהלות, הנתמך גם בספרות המקצועית, לעשות צעד כזה מבלי לנסות להתמודד עם הקושי בצורה מובנית ומבוקרת בתוך הארגון מקבע את הקושי ויוצר משקע שמעכב התפתחות והתקדמות גם בהמשך ואפילו בתפקידים אחרים ומחוץ לארגון שבו נחווה הקושי.
תכנית פעולה להגדלת ההשפעה
עבדנו לפי שיטת הניהול האותנטי ולאחר שהבנו את הסיפור האישי, את תמונת המצב (התוצאות) וניתחנו את ההשפעה של המצב על מיכאל (הגישה), הכנו יחד תכנית פעולה להגדלת ההשפעה של מיכאל בחברה.
מיפינו את הצרכים של מיכאל, את המקומות בהם הגדלת ההשפעה תקדם אותו ביותר.
ניתחנו את הזירה: זיהינו את השחקנים המרכזיים, את האינטרסים והדינמיקה ביניהם ואת הממשקים של מיכאל איתם. לאחר מכן יצרנו תמונת עתיד והגדרנו יעדים.
בחרנו ליישום מהלך אחד שיהווה מצד אחד נקודת ארכימדס, כלומר שהצלחה בו תשפיע משמעותית על החוויה של מיכאל ומצד שני יש בו סיכויים גבוהים להצלחה מהירה.
כשבונים תכנית התערבות לשינוי מצב בעייתי, חשוב להתחיל בבחירת מהלך אחד, שהוא בטוח יחסית. אפשר להשיג שיפור משמעותי גם בצעדים קטנים, שדורשים פחות אנרגיה ומביאים לתוצאות במהירות. כך אפשר להתנסות, לצבור בטחון ולחוות הצלחה.
להתחיל בשינוי אחד
מאחר וסגנון הניהול של המנהל הישיר של מיכאל היה שמרן יחסית, הוא לא יכול היה להתחבר לרעיונות החדשים שהביא מיכאל באופן שבו הביא אותם. לכן התמקדנו ועברנו למסלול של התארגנות פנימית לפני נקיטת פעולות כלשהן.
בחרנו שינוי שינוי אחד בתהליכי העבודה שהיה למיכאל חשוב להוביל ושהשפיע באופן מהותי על עבודת הצוות שלו. את עיקר האנרגיה שלו, את היצירתיות והרצון שלו לחולל שינוי מיכאל השקיע בינו לבין עצמו, כשהוא בוחן ובודק את התנהלות הצוות ואת הממשקים המשפיעים עליה ומושפעים ממנה. פירקנו את השינוי למרכיבים ומיכאל החל להטמיע את המרכיבים שהיו בשליטתו. מאחר ומדובר היה בשינויים קטנים שלא דרשו אישורים מגורמים אחרים, הם התקבלו והוטמעו ללא התנגדויות.
מיכאל עקב אחר המדדים שהגדיר וכשראה שיש לו בסיס מוצק ויציב, פנה למנהל שלו והציג את השינוי בתהליכי העבודה שביקש לעשות ושהצריך את אישור המנהל ואת הגיבוי שלו. הפעם הוא הגיע לפגישה עם הצעה לשינוי תוספתי ולא רדיקאלי, מובנה ומנומק, שלמנהל היה קל להתחבר אליו ולאשר אותו.
מיכאל הרגיש שהוא חוזר לעצמו.
כעת היה לו ברור כיצד הוא רוצה להתנהל אסטרטגית וגם טקטית.
הוא התקדם לפי התכנית, מוביל שינוי אחר שינוי כשהוא עם היד על הדופק. מנתח את המצב ובוחר כיצד להתקדם.
מיכאל הגדיל באופן הדרגתי את מרחב ההשפעה שלו, החזיר לעצמו את השליטה ואיתה את שמחת החיים וההנאה מהעבודה.
רוצה ללמוד כלי פרקטי שיחזק את החוסן הניהולי שלך במהירות?
מציאות הנוכחית של שינויים גדולים, עומסים אדירים ומשאבים מצומצמים כלי ניהולי עוצמתי ומקורי יחזק את החוסן הניהולי שלך, יכוון וימקד אותך בדיוק ובמהירות.
איך לחזק את החוסן הניהולי שלך באמצעות דימוי מוביל
ערכה דיגיטלית ללמידה עצמית
