אל מול הקצב והעוצמה חסרי התקדים בהם מתרחשים שינויים בעידן הנוכחי, היכולת להתאים את המערך הארגוני לנסיבות המשתנות ולהוביל בהצלחה תהליכים של שינוי ארגוני הופכת למיומנות ניהול קריטית.
שינוי ארגוני יכול להיות שינוי בגודל ובהרכב הצוות, במבנה הארגוני ובחלוקת העבודה, בתחומי האחריות, בתהליכי העבודה או בתרבות הארגונית – הכל בהתאם לאסטרטגיה ולטקטיקה העדכנית.
לא תמיד נכון או אפשרי לשכור שירותים של ייעוץ מקצועי לליווי התהליך ועל המנהלים להוביל אותו בכוחות עצמם ולפי מיטב יכולותיהם ושיקול דעתם.
אך גם כאשר ישנו ליווי של ייעוץ מקצועי להובלת תהליכי שינוי, שיקול הדעת והאחריות לתהליך ולתוצאותיו תמיד נותרים בידי המנהלים עצמם.
בהובלת תהליכי שינוי ארגוני חשוב לבחור את הגישה שלך
הובלה של כל תהליך שינוי מציפה מתחים בין גישות שונות לפעולה.
אם לא מודעים להן, כל אחת מהן עלולה להפוך למלכודת שתפגע בתהליך השינוי.
אך אם מכירים אותן, ניתן לבחור את האיזונים בין הגישות שהולמים את המצב העדכני ואף להתאים אותם לנסיבות המשתנות תוך כדי התהליך.
כך ניתן להימנע מהמלכודות המאפיינות הובלה של תהליכי שינוי, להגדיל משמעותית את סיכויי ההצלחה של התהליך ולהפחית את התשומות הניהוליות שיש להשקיע בו.
יישוב המתח בין החלופות השונות הוא חלק מקודקוד הניהול העצמי במודל משולש הניהול.
הוא צובע את ההחלטות והפעולות הנוגעות לניהול העבודה וניהול האנשים בתהליך השינוי.
לכן, האיזונים שכל מנהל ומנהלת יגבשו לעצמם ישפיעו השפעה מכרעת על הצלחת המהלך.
רוצה לגלות מהם כל היבטי הניהול בתפקיד שלך?
אני מזמינה אותך לקבל ממני את המדריך “משולש הניהול” במתנה!
לכאורה, להובלת תהליך שינוי ארגוני יש נוסחה פשוטה: לזהות בעיה, להחליט איך לפתור אותה וליישם.
אך בפועל, כל אחד משלושת השלבים הללו נפרט לסעיפים ולסעיפי משנה רבים מספור, המתייחסים לנושאים שונים ולניואנסים חשובים של תרחישים וחלופות.
כך נוצרים אין ספור צמתי החלטות שמשפיעים על התוצאה הסופית. כל אחד מהם עלול להפוך למלכודת שתפגע בתהליך, אם לא מתייחסים אליהן באופן הנכון.
כך תזהו את 6 המלכודות הנפוצות בגישה כשמובילים שינוי ארגוני:
מלכודת ההתמהמהות ומלכודת אובדן השליטה.
כדי להתמודד היטב עם התמורות התכופות יש לאזן בין ניתוח עומק ותכנון מפורט שמבטיח מהלך נכון, לבין תגובה מהירה שמבטיחה מהלך רלוונטי.
מצד אחד אין זה אפשרי לעבד מראש את כל המידע, שכן טיבה של מציאות מורכבת ודינמית הוא שהשינויים בה אינם בהכרח ניתנים לחיזוי מראש ותופעות בלתי מוכרות עשויות להתגלות בכל עת.
מי שימתינו עם תהליך השינוי רק עד שכל הספקות הוסרו וכל התשובות לכל ההתלבטויות נמצאו – יימצאו את עצמם במלכודת ההתמהמהות. עד שיגבשו את המהלך לפרטיו, הנסיבות עלולות להשתנות ושוב יהיה צורך לשוב ולבחון הכל מחדש.
בנוסף, השקעה גדולה מדי בשלב איסוף ועיבוד המידע עלולה להביא לבניית “מגדלים באוויר” – פתרונות ותרחישים המתוכננים בבועה ומנותקים מהמציאות, כך שהמפגש הראשון איתה יערער וימוטט אותם.
מהצד השני, יציאה לתהליך שינוי ללא תכנית סדורה עצירה בכל צומת החלטה לצורך הערכת מצב ובחירת הפעולה המתאימה, היא עתירת תשומות והיא תסרבל ותעכב את התהליך. בתוך תהליך השינוי יש פעמים רבות צורך בתגובה מהירה, שכן ברגע שהכדור התחיל להתגלגל חשוב לשמור על שליטה ולא לתת לו לסטות מהמסלול או לאבד אותו כליל.
ישנם סיכויים גבוהים שתגובה איטית או לא מתאימה רק תסבך את המצב ותוליד בעיות חדשות.
תגובה שלא תואמת את המטרות ואת הדרך שבחרת עלולה לסתור הנחיות אחרות, להותיר את הצוות המבצע מבולבל ולגרום לבזבוז של תשומות יקרות במקום להשקיע אותן בפעולות שמקדמות את המטרה שהוגדרה.
בנוסף, אם לא שומרים על הכיוון הנכון בצמתי ההחלטה, עלולים לסיים את התהליך עם תוצאה רחוקה מזו שהגדרת כתוצאה הרצויה.
הדרך לאזן בין הגישות ולהימנע מלכודת ההתמהמהות וממלכודת אובדן השליטה היא להשקיע את המאמץ המינימלי להכנת מתווה לתהליך השינוי. מומלץ לעשות זאת בפורמט של מודל לוגי: להבהיר את הסיבות למהלך (הבעיות והפערים במצב המצוי), את תמונת העתיד שתיתן מענה לאותן סיבות, את העקרונות שינחו אותך בתהליך, את הפעולות העיקריות שיסללו את הדרך מהמצב הקיים לתמונת העתיד הרצויה ואת המשאבים הנדרשים לשם כך.
זהו תכנון רזה ,שמבטיח תהליך חשיבה סדור שיוצר עוגן מקצועי, קוהרנטיות ומיקוד בתהליך, אך בה בעת משאיר מספיק מרווחים להתאמות שמתכתבות עם המציאות שתלך ותתגלה תוך כדי התהליך.
את המודל הלוגי מתרגמים לתכנית עבודה תקופתית מפורטת, בהתאם למידע החדש שמגיע תוך כדי התהליך.
מלכודת הכוח ומלכודת הריצוי
תהליך שינוי ארגוני לא מתרחש בחלל ריק.
אם הארגון שלך כבר ותיק, יש בו כבר מערכות ממוסדות ששזורות זו בזו.
מערכות אלה רגילות לעבוד בצורה מסוימת ומעוניינות לשמור על כוחן ועל עצמאותן ואף להגדיל אותם. בנוסף בארגון עובדים אנשים שיש להם רצונות, צרכים, דעות וסמכויות. בכל אלה יש להתחשב בהובלת תהליך השינוי.
גם את הארגון שלך חדש ועדיין לא ממוסד, הוא פועל בזירה של קשרים והקשרים – צוות, ממונים, משקיעים, רגולטורים, שותפים וספקים.
יש לקחת בחשבון שממשקים אלה יושפעו מהשינוי ולכן סביר להניח שהם ירצו להשפיע עליו.
מצד אחד, נדרשת החלטיות שלך.
הובלה סמכותית של התהליך – הכוללת קבלת החלטות מבוססות ולא מהוססות ועקביות בתפיסה וביישום שלהן – נוסכת ביטחון בכל המעורבים ומפחיתה התנגדויות.
הובלה מהוססת מורחת את התהליך על ציר הזמן, יוצרת מרווחים וחללים שבהם עשויים לצמוח מהלכים נגדיים, שעלולים להקשות מאוד על היכולת שלך להשלים בהצלחה את המהלך הנדרש אליו יצאת.
חשוב להבין שלעיתים קרובות לא ניתן לרצות את כולם ועליך להכריע. אחרת אפשר בקלות ובמהירות לשקוע לרפיון ולסטגנציה, כשכל צד מעורב מושך את תהליך השינוי לכיוונים שונים.
כדאי לזכור: תת שימוש בסמכות שלך הוא גם מימוש חסר של האחריות שלך על הארגון ועל התהליך.
מצד שני, נקודת המבט שלך והפרשנות שלך את המציאות היא תמיד חלקית.
חשוב לשמור על פתיחות בתהליך ולעודד ביטוי של מגוון דעות והתייחסויות, כדי לזהות כשלים שלא זיהית או לא ייחסת להם את המשקל המתאים וכדי לשפר את איכות ההחלטות וכדי להגיע לפתרונות יצירתיים ואפקטיביים יותר.
בנוסף, תוצאות יוצאות דופן לא משיגים לבד.
אם לא יתקיים שיתוף אמיתי של בעלי העניין, המעורבים והמושפעים מהתהליך, הם לא ירגישו חלק מהשינוי. הם ירגישו שהוא נכפה עליהם בכוח. כוח גורר תגובה אוטומטית של כוח נגדי. לכן אם תהליך השינוי יתרחש מעל ראשיהם של הנוגעים בדבר מתוך כפייה של סמכות ודרישה ליישר קו, הם צפויים להתנגד לו או להכשיל אותו – בצורה גלויה או באמצעות הימנעות מביצוע המשימות שבאחריותם.
תהליך שנעשה ללא בסיס יציב של לגיטימציה ותמיכה מוביל לא פעם לשבר: לפגיעה באמון, לערעור תחושת ההוגנות ולריסוק מרקם השייכות. התוצאה היא ירידה בתחושת השייכות וברמת המחוברות לארגון בכלל ולמובילי השינוי בפרט.
הדרך לאזן בין הגישות ולהימנע ממלכודת הריצוי וממלכודת הכוח היא להבנות את תהליך השינוי כך שיכלול תחנות לשיתוף ולהתייעצות לפני שההחלטות מתקבלות, תוך כדי התהליך וגם לאחר סיומו. ברמת התהליך, יש להצהיר בפומבי על תחנות אלה מספיק זמן מראש כדי שאנשים יוכלו להתפנות לכך, להתכונן ולהשתתף בהן, אך יש לתחום את משך הזמן המוקדש לתחנות אלה ולהבהיר את האופן שבו יתבצע השיתוף וההיוועצות – בכתב, בפגישות קבוצתיות או פרטניות, פיזיות או מקוונות.
ברמת התוכן, חשוב שהשיתוף יהיה פתוח ואמיתי, שהוא יתבצע מתוך כבוד לנקודות המבט השונות ומתוך עניין אמיתי לקחת אותן בחשבון בעיצוב תהליך השינוי ולערוך בו את ההתאמות הנדרשות. אפשר לא לקבל בקשות והצעות, אך חשוב לנמק את ההחלטה כדי שלא יווצר רושם של שרירותיות.
בתחנות השיתוף וההיוועצות חשוב להשקיע כמה דקות בחיבור מחדש לתהליך ולביסוס המודל המנטלי המשותף: מומלץ לפתוח בכל פעם בהמחשת הצורך (מדוע יצאנו לתהליך מלכתחילה), לסקור בקצרה את שלבי התהליך ולהזכיר את השלב בו נמצאים כעת.
מלכודת ההתפזרות ומלכודת המנהרה
הזוג השלישי והאחרון שאסקור במאמר זה, של מלכודות בגישה המשפיעות על היכולת להוביל שינוי בהצלחה, מאתגר במיוחד עבור שני טיפוסי מנהלים: היזמים הנצחיים והמקצוענים המנוסים (או השועלים והקיפודים לפי ההגדרות שטבע הוגה הדעות ישעיהו ברלין).
אחת הסיבות המרכזיות לכישלון של תהליכי שינוי ארגוני הוא התרופפות המחויבות להוביל אותם על להשלמה מלאה.
הסיפור הוא בדרך כלל כזה: בנקודת זמן מסוימת ישנה הבנה שתהליך שינוי ארגוני הוא הכרחי, כדי לפתור בעיות וחסמים שמחבלים בהשגת המטרות והיעדים. הבעיות והחסמים מפריעים עד כדי כך שלא ניתן להתעלם מהם ויש תחושה של דחיפות בהגעה לפתרון.
המוטיבציה הזו היא גורם מניע מעולה להתנעת התהליך ולשלבים הראשונים שלו.
ואז מתרחשות בדרך כלל שלוש תופעות במקביל.
האחת – עולים גורמים שמעכבים את התהליך. הוא נהיה מורכב ומתארך מעבר לצפוי ולמתוכנן.
השניה – מגיעים להישג ראשוני או חלקי. תחנה ראשונה בתהליך. חווים הקלה מיידית, גם אם חלקית, שמורידה את תחושת הדחיפות.
השלישית – בעיות דחופות אחרות צפות והקשב הניהולי מוסט לכיבוי השריפות החדשות.
רוצה לפתח את החוסן הניהולי שלך?
בהדרכה של שעה ללא תשלום אתן לך את נוסחת 5 השלבים של פיתוח החוסן הניהולי.
בתאריך ה4.9 בשעה 17:00 בזום.
שלוש התופעות הללו מובילות לירידה במחויבות הניהולית לתהליך וליצירת פערים בציר הזמן.
החזקת הרצף התהליכי הופכת לקשה ביותר, כיוון שהיא נוגדת את הסחף הטבעי של הקשב. זוהי מלכודת ההתפזרות.
התוצאה של מלכודת ההתפזרות היא הזנחה של טיפול בבעיות שורש שפוגעות דרמטית בביצועים וגורמות לבזבוז ולדליפה בלתי פוסקת של משאבים יקרים כמו שעות עבודה, כסף (הוצאות גדולות מהנדרש או אובדן הכנסה) וקשב ניהולי.
יש סכנה נוספת במלכודת ההתפזרות, שלרוב נותרת סמויה ולכן פגיעתה קשה עוד יותר.
כשמתחילים תהליכי שינוי ארגוני נחוצים ולא מביאים אותם לידי גמר, מאבדים אמון ומוטיבציה בתהליכי שינוי ארגוני בכלל, כיוון שהם נתפסים כמסובכים ובלתי יעילים.
במציאות הדינמית, תהליכי שינוי ארגוני הם הכרחיים. בלעדיהם הארגון נקלע לסטגנציה. כך, גם ארגון שהיה יעיל ואפקטיבי יאבד את היתרונות הללו מהר מאוד. היציבות והחוסן שלו יתערערו והוא לא יוכל להגיב בזמן ולעמוד בהצלחה באתגרים החדשים שיגיעו.
לכן ביציאה לתהליך של שינוי ארגוני חשובה ההתמסרות המלאה לתהליך, גם אל מול עיכובים, קשיים והסחות דעת. ללא התמסרות לא ניתן יהיה להביא אותו לגמר וליהנות לאורך זמן מהתוצאות הרצויות שהובילו להחלטה לצאת אליו מלכתחילה.
המלכודת ההופכית למלכודת ההתפזרות היא מלכודת המנהרה.
כאן החשש הגדול הוא מהצמדות למהלך השינוי הארגוני שתוכנן לפני היציאה לדרך, ואשר נתפס כפתרון הנכון ביותר למצב.
בדרך כלל יציאה לתהליך שינוי ארגוני מתחילה בזיהוי של בעיה – זיהוי צוואר בקבוק, תהליך לא יעיל, מתחים שמחבלים בעבודה, אי עמידה ביעדים ותוצאות מאכזבות.
אחרי זיהוי הבעיה מגיע ניתוח שלה ואז מגובש מתווה שיביא לתיקון המצב ולסגירת הפער בין המצוי לרצוי.
העניין הוא, שמתווה של תהליך שינוי מגובש תמיד סביב שולחן הדיונים בתנאי מעבדה. יש גבול לכמות הנתונים שאפשר לאסוף ולנתח ויש גבול לזמן שניתן להקדיש לדיון. מתווה של תהליך שינוי מגובש תמיד “בתנאי מעבדה” ובמצב של מידע חסר.
מסיבה זו, הכרחי בעת יישום המתווה לשמור על פתיחות מחשבתית, לאסוף אינדיקצויות, תגובות ונתונים חדשים ולבצע את ההתאמות הנדרשות במתווה תהליך השינוי.
סיבה נוספת לסכנה שבהצמדות מדוקדקת למתווה התהליך שנקבע מראש, היא שהמציאות, כאמור, היא מאוד דינמית. אין שום דבר המבטיח שכאשר יגיע השלב השני או השלישי בתהליך הנסיבות יהיו זהות בדיוק לאלו שהיו כשהתהליך נהגה וגובש.
במצב כזה, לראות רק דרך אחת למטרה ולהתקדם רק בה ללא כל אפשרות לנוע ימינה או שמאלה, בדיוק כמו שבמנהרה יש תמיד רק אפשרות אחת להתקדם, יכולה להתגלות כמתכון לאסון: התנגדויות, מאבקים ותוצאות שלא רק מקדמות את הארגון אלא הן נמוכות מהתוצאות אותן יצאנו לשפר מלכתחילה.
כדי לשמור על הגמישות הנדרשת בהובלת תהליך שינוי ארגוני ולהימנע ממלכודת המנהרה מצד אחד, אך לא ליפול למלכודת ההתפזרות מהצד השני, אני מציעה לקבוע מראש תחנות בקרה כדי לבחון את המידע החדש המצטבר – אם באמצעות נתונים ואם בדרך של התנגדויות גלויות וסמויות לתהליך – ולקבל החלטות על פיהם באיזו דרך להמשיך.
בתחנות בקרה אלה חיוני למקם בתהליך את עצמכם ואת השותפים לדיון הבקרה: לחזור ולהזכיר את הסיבות ליציאה לתהליך השינוי, את התוצאות המצופות ואת שלבי המתווה שנעשו כדי להוביל אליהן. רק אז לבחון אם התוצאה הסופית עדיין רצויה ולתקף את שלבי המתווה הבאים אל מול המידע החדש, מתוך נכונות לעדכן את המתווה ולהתאים את השלבים למציאות שהתגלתה.
מודעות היא מפתח להצלחה בתהליך שינוי ארגוני
כמו באתגרים ניהוליים רבים, מודעות היא מפתח להצלחה בתהליך השינוי הארגוני, משום שהיא מאפשרת להתחשב במלכודות האופייניות ולנקוט מראש צעדים כדי להימנע מהן. במידה ומסיבה זו או אחרת התהליך נתקע, 6 המלכודות שסקרתי במאמר זה יסייעו בזיהוי מקור החסימה בתהליך ויאפשרו למקד את תשומת הלב בכיוון הנכון ולשחרר אותם במהירות ובהשקעה מינימלית של משאבים.
רוצה לקבל את התכנים החדשים בניהול אותנטי ישר למייל?
זרקור לניהול אותנטי – מגוון הזדמנויות לשדרג את יכולת הניהול האותנטי שלך בקלות
